Ciesseti

Dott. Pierpaolo Pedicini

Dott.ssa Rosaria Possemato

Attività 9.3 – Progettazione preliminare del Sistema
S2 – Sottosistema per la Fruizione Avanzata

DT 9.3 – S2.1 Modulo M1) VIRE – Visita Reale

Indice

Premessa
1. Soggetti principali e loro caratteristiche ed esigenze
2. Centro Interattivo di Distribuzione – CID
3. Centro Interattivo di Commercializzazione – CIC

Premessa
Nell’ambito delle problematiche di fruizione avanzata dei Beni Culturali, questo studio affronta specificamente il ‘dominio concettuale della visita reale’, ossia l’insieme di variabili, funzioni, vincoli e condizioni, commessi con il rapporto diretto, fisico, tra il visitatore/fruitore ed il bene.
La fase in corso – di progettazione del SI.TU.VA.GE – ha lo scopo di definire l’organizzazione funzionale del sistema e dei moduli in cui si articola. Pertanto l’universo dei Beni Culturali viene ridotto all’essenziale ed identificato concettualmente come Patrimonio.

La filosofia di ‘fruizione sostenibile dei beni culturali’ ha naturalmente orientato questo studio verso obiettivi integrati, caratterizzati da contenuti e valenze sia culturali sia economici.
La composizione del Modulo VIRE segue pertanto una chiara logica economica, attingendo concetti e definizioni dalle moderne forme di distribuzione e di commercializzazione di beni, prodotti e servizi.

1 – Soggetti principali e loro caratteristiche ed esigenze
Il progetto di un sistema flessibile ed interattivo per la gestione del patrimonio sviluppato tenendo conto delle problematiche legate alla salvaguardia, quelle della valorizzazione e, non ultime, quelle della fruizione viene a delinearsi come processo complesso.

Infatti, dal momento che il sistema integrato deve consentire all’Ente Gestore di monitorare lo stato di conservazione del patrimonio mediante apposita strumentazione, di determinare i margini e le condizioni di sicurezza nei confronti delle presenze dei visitatori, di pianificare e di controllare gli accessi in base alla domanda da un lato ed alle possibilità legate alle condizioni di sicurezza e ai vincoli derivanti da interventi di restauro e manutenzione dall’altro, ed inoltre fornire ai visitatori servizi aggiuntivi alla visita, diventa imprescindibile considerare la modularità del problema.

In questa ottica multilevel, diventa fondamentale delineare gli attori coinvolti.
Nel nostro caso, essi sono: l’Ente Gestore, un settore che potremmo definire ‘Studioso specialistico’, ed uno che potremmo definire ‘Pubblico generico’.

Dal momento che le esigenze e le finalità dell’Ente Gestore sono differenti da quelle di uno studioso specialistico, così come da quelle di un fruitore generico, essi si configurano come sistemi tra loro separati.
L’analisi è stata quindi tesa alla loro integrazione trasformandoli in Sottosistemi di un Sistema generale in grado di renderli tra loro interagenti.
In questa ottica, spicca un dato significativo per la sua portata innovativa, nell’ambito della fruizione di beni culturali: la considerazione del visitatore come un Sottosistema, ritenendolo in grado di fornire tutte le informazioni necessarie a indirizzare le scelte di visita che potranno essere articolate e differenziate.
Per esempio, da una panoramica sulle opportunità generali di visita, si potranno organizzare percorsi virtuali in grado di indirizzare la scelta della visita reale.
Questa considerazione finale, è il risultato di uno studio particolareggiato delle dinamiche che oggi determinano i comportamenti, le evoluzioni e di conseguenza le scelte del fruitore inteso nella sua complessità di universo, che va dal consumatore di beni culturali generico o specialistico (tipo gli archeologici) a quello di prodotti di moda o enogastronomia.
Lo studio di questa problematica ha imposto la necessità di valutare il settore ‘beni culturali’ come insieme complesso in cui convergono sociologia, psicologia, economia, tecnologia.

Pensiamo ad esempio alla evoluzione culturale e sociale con la conseguente richiesta di maggiori informazioni che ha comunque investito, anche se in misura diversa, tutte le classi sociali; alle nuove tecnologie che, soprattutto con la elaborazione di Internet, hanno rivoluzionato molti aspetti della vita sociale ed economica.
Sarebbe erroneo non considerare tutti questi fenomeni come condizionanti la società in tutte le sue dimensioni e settori, compreso anche quello dei beni culturali.

È interessante a questo punto da un lato mettere in evidenza quanto la tecnologia, l’informatica e telematica stiano determinando una evoluzione notevole nella comunicazione e commercializzazione oltre che nella produzione, modificando completamente il concetto di scambio e di mercato; dall’altro tradurre questi termini/concetti per renderli applicabili anche al settore di nostro interesse.

Ciò che la tecnologia ha condizionato fortemente è senz’altro la gestione di flussi informativi, rendendo possibile l’edificazione di una architettura tale da permettere la diffusione di informazioni con modalità pull (se sono gli utenti che ‘tirano a loro’ le informazioni) o push (se l’azienda –Ente Gestore – ‘spinge’ le informazioni verso l’utente).
Il ricorso all’una o all’altra di queste due modalità differenzia le tipologie di promozione in passiva o attiva.
Questo sostanziale incremento della complessità ha determinato l’accrescere del valore attribuito dalla domanda alla varietà-variabilità dell’offerta, nonché alla ricerca dell’appagamento anche di esigenze immateriali di matrice più puramente psicologica.
In questa prospettiva e sotto l’impulso delle nuove tecnologie, assistiamo alla transizione da strategie ‘make and sell’, ossia un modello centrato sulla produzione, a strategie di ‘sense and respond’, ossia un modello basato invece sulle relazioni con il cliente, immaginando il prodotto finale come il risultato di un servizio di risposta al cliente.

La considerazione finale quindi è che chiunque propone un prodotto non può più limitarsi ad eseguire valutazioni unicamente interne basate sui propri meccanismi di produzione, ma diventa invece quanto mai necessario che tra chi propone e chi fruisce s’instauri una leale ed aperta collaborazione, premessa indispensabile al raggiungimento del reciproco interesse.

Da ciò emerge una nuova parola chiave: ‘Personal selling’, che vuol dire capacità, arte personale della presentazione, del dialogo, della comunicabilità, della persuasione per suscitare l’interesse, per invogliare il visitatore, per arrivare ad una felice conclusione di un percorso costruito in base alle esigenze dell’Ente gestore (logica push) ma anche e soprattutto a quelle del visitatore stesso (logica pull).

2 – Centro Interattivo di Distribuzione – CID
Questo è lo scenario in cui si è concepita una postazione interattiva rendendola un elemento fondamentale nel processo di comunicazione che avviene al duplice livello:
– Interno, ossia monitoraggio dello stato di conservazione in grado di consentire e promuovere successive opzioni di utilizzo del patrimonio artistico, di pianificare e controllare le visite, ma anche e soprattutto la capacità di raccogliere tutti i dati della domanda turistico-culturale indirizzata alla fruizione del proprio patrimonio artistico e degli ambienti che lo contengono, attraverso la pianificazione delle visite sulla base dei vincoli derivanti da possibili interventi di conservazione e restauro, programmati o in atto;
– Esterno, ossia fornire al visitatore tutte le informazioni necessarie a indirizzare le scelte di visita che potranno essere così articolate e differenziate, ovvero da una panoramica sulle opportunità generali di visita si possono svelare percorsi virtuali in grado di ‘costruire’ ed indirizzare la scelta della visita reale.
Abbiamo visto che affinché ciò possa avvenire la banca dati deve essere condivisa da entrambe gli attori, l’Ente gestore ed il visitatore; ma le informazioni a disposizione del secondo devono essere ovviamente un sottoinsieme di quelle a disposizione del primo, pur restando il CID in grado di rispondere ai due ordini di personalizzazione profondamente diversi ma entrambi importanti.

3 – Centro Interattivo di Commercializzazione – CIC
Il CID può considerarsi il punto di arrivo di un’analisi limitata ai 3 soggetti – ente gestore. Studioso specialistico, visitatore generico – considerati sopra.
L’ente gestore, in tale analisi, è un soggetto ben definito, che agisce singolarmente e gestisce quindi autonomamente tutte le decisioni di sua competenza. È, in pratica, la figura tipica dei soggetti pubblici che gestiscono i Beni Culturali.
In prospettiva, dovrà costituirsi una nuova tipologia di ‘soggetti gestori’, basata sulla presenza di soggetti diversi, sia pubblici sia privati, che coordinano e ottimizzano le singole offerte, presentandole in forma unitaria la mercato.
Il discorso è ampio e ricco di aspetti molto interessanti. Tenendolo nei limiti dello studio presente, può essere affrontato fruttuosamente mutuando il concetto di MALL dalle discipline economiche applicate alla commercializzazione.
Nell’ambito della progettazione funzionale del modulo VIRE, si adotta la definizione di Centro Interattivo di Commercializzazione – CIC – per enfatizzare la funzione fondamentale del Centro, ossia la transazione economica tra l’offerta – coordinata ed integrata – e la domanda.
Con questa impostazione, è possibile configurare la postazione interattiva come una sorta di MALL.

Tecnicamente, esplicitando il significato della parola, esso è un sito che riunisce più offerte complementari, simultaneamente; il mall permette quindi di aggregare in modo stabile una serie di operatori che mantengono la loro individualità ma che sono accomunati oltre che dal far parte di uno stesso ‘centro virtuale’, da una serie di servizi comuni svolti a favore, anche in questo caso, sia degli operatori stessi che del visitatore.

Ci riferiamo principalmente alla possibilità di far convivere l’offerta culturale dell’Ente gestore, con quella di alberghi, ristoranti, servizi pubblici, trasporti, luoghi deputati al culto, eventi mondani, sportivi, feste tradizionali e, in generale, con tutto ciò che può recare soddisfazione al cliente.

Più in dettaglio, dall’analisi condotta, è emerso che l’aspetto più rilevante relativamente al quale è possibile una classificazione generale di MALL riguarda la forma assunta dalle aziende presenti nel mall stesso. Le possibili opzioni rilevate sono:
– Aziende che assumono una loro autonomia, diventando quindi consultabili indipendentemente dalle altre aziende presenti;
– Aziende che si presentano, offrono contenuti e servizi propri, ma comunque integrate nel mall;
– Aziende la cui figura è appena accennata da un nome o un marchio.

La prima categoria di mall individuata è quella che, restando nell’ambito della logica di mercato, volendo trovare un corrispondente nella vita reale, più si avvicina all’idea di centro commerciale; ossia una formula per cui ciascuna azienda all’interno del mall ha la possibilità di creare e curare la propria immagine, avere un rapporto diretto con il cliente e perseguire proprie politiche di offerta e vendita.

La seconda categoria di mall si pone in una posizione intermedia anche se, come struttura, risulta essere più vicina alla terza. In questa tipologia, la presenza dell’azienda è ben percepita dall’utente attraverso una presentazione personalizzata della stessa, attraverso contenuti aggiuntivi che ogni azienda può offrire. In questo caso però, le aziende, differentemente da quelle appartenenti alla prima tipologia:
• Presentano un certo grado di personalizzazione almeno per ciò che riguarda la presentazione dell’azienda, ma la loro offerta è regolata dalle politiche attivate a livello di mall;
• Offrono comunque una qualche forma di comunicazione con il cliente, anche se non in modo completamente diretto;
• Offrono al cliente contenuti e servizi propri, però aggiuntivi rispetto a quelli offerti dal mall;
• Alle aziende afferenti questa tipologia di mall non è consentito attuare e perseguire proprie ed autonome politiche di offerta e vendita, restando imprescindibile il concetto di centralità del mall.

La terza categoria di mall che è possibile rilevare presenta caratteristiche opposte a quelle riscontrate nella prima categoria. La struttura e la formula di presentazione e vendita è più vicina a quella di supermercato reale piuttosto che a quella di centro commerciale. In questo caso, le aziende dispongono semplicemente di spazi in cui esporre i propri prodotti e le proprie offerte, mettendoli comunque in vendita alle condizioni fissate dal mall, unico venditore, per il cliente, di tutti i prodotti e servizi presenti. Le aziende presenti in questa terza tipologia si caratterizzano per i seguenti aspetti:
• Il grado di personalizzazione consentito dal mall è praticamente nullo, gli unici contenuti presenti sono quelli relativi ai prodotti o servizi mentre la presenza dell’azienda è limitata al marchio, logo, o semplicemente nome;
• In questo caso, il mall non consente alcuna forma di comunicazione diretta fra l’azienda e il cliente finale;
• La struttura non consente all’azienda di offrire al cliente servizi propri aggiuntivi che non siano comunque integrabili con quelli offerti dal mall;
• Il mall si configura per le aziende presenti esclusivamente come un rivenditore dei loro prodotti e servizi, non dando la possibilità alle stesse di attuare e perseguire proprie politiche e strategie di marketing.

La prima tipologia di mall è caratterizzata da:
Punto di vista dell’offerta
o Un elevato grado di libertà nell’offerta dei contenuti, dei servizi al cliente e, almeno parzialmente, nella personalizzazione dei propri prodotti;
o Un alto grado di libertà nelle politiche di vendita;
o Un’elevata capacità di stabilire la propria presenza nell’ambito del mall e di curare autonomamente la propria immagine;
o Un elevato controllo dell’attività di vendita;
o Elevati oneri e responsabilità per la gestione dell’offerta

Punto di vista della domanda
o Una bassa omogeneità delle offerte, con relativa possibilità di confusione;
o Una bassa capacità di utilizzazione del mall stesso perché di difficile approccio; il visitatore potrebbe essere distratto dalla ‘moltitudine non organizzata’ dei prodotti e servizi.

La seconda tipologia di mall è caratterizzata da:
Punto di vista dell’offerta
o Possibilità comunque di costruire e curare la propria presenza all’interno del mall;
o Curare un minimo l’immagine mediante una presentazione personalizzata dell’azienda, offrire i contenuti relativi ai propri singoli prodotti o servizi, pur restando nell’ambito di logica del mall;
o Avere un minimo di controllo dell’attività di vendita,
o Interagire, almeno potenzialmente, con il cliente mediante mezzi di comunicazione semplici come, eventualmente, la possibilità di una connessione internet e quindi utilizzo di e-mail;
o Le aziende hanno comunque una ridotta libertà nell’attuare e perseguire politiche di vendita proprie, dovendo accettare quelle definite dal mall;
o Elevata omogeneità delle offerte;
o Elevata semplicità della selezione dei prodotti o delle offerte;

Punto di vista della domanda
o Elevata omogeneità delle offerte;
o Elevata semplicità della selezione dei prodotti o delle offerte.

La terza tipologia di mall è caratterizzata da:
Punto di vista dell’offerta
o Non hanno modo di personalizzare la propria immagine;
o Non stabiliscono alcun contatto con il cliente;
o Non hanno proprie politiche di vendita limitandosi a perseguire quelle del mall;
o Non hanno alcuna forma di controllo sull’attività di vendita;
o Non possono offrire alcun servizio al cliente che non sia quello offerto dal mall.

Punto di vista della domanda
o Elevata omogeneità delle offerte;
o Elevata semplicità della selezione dei prodotti o delle offerte.
Con il rischio però della percezione di un appiattimento eccessivo dell’offerta.

Per quanto riguarda possibili linee guida per la progettazione di una mall, quelle enucleate dalla ricerca e qui proposte sono tre e riguardano:
– La struttura che si vuole dare al mall;
– I contenuti, le strutture di accesso e le funzionalità che si dovrebbero offrire all’utente;
– Infine gli elementi che l’interfaccia utente principale dovrebbe contenere.

A seconda dei requisiti in termini di immagine, di libertà, di interazione con il cliente che si vuole offrire alle aziende che aderiranno al mall, si può scegliere a quale delle tre tipologie di mall individuate, il mall che si vuole realizzare si debba avvicinare. In linea del tutto generale e tecnica, si possono tenere presenti le seguenti indicazioni.
La prima delle soluzioni individuate si addice a quelle aziende che vogliono avviare la vendita dei propri prodotti o servizi senza vincoli di sorta ed utilizzare la piattaforma (totem) per stabilire la propria presenza e la propria immagine, sempre conformemente, in ogni caso, alle esigenze ed alla logica del servizio.

La seconda soluzione, collocandosi in una posizione intermedia fra le altre due soprattutto per il discorso concernente la libertà offerta alle aziende, è indicata per quelle aziende che pur senza una evidente determinazione, vogliono accompagnare l’offerta dei propri prodotti o servizi attraverso il mall con una presenza ed una immagine per la propria azienda. Esse devono però essere disposte ad accettare i vincoli in termini di condizioni di vendita offerta fissati dal mall.

La terza soluzione è indicata per quelle aziende che non possedendo nessun know-how sul nuovo canale, vogliono accedere ad esso in modo defilato, senza oneri e rischi, e disposte a farlo anche a discapito di una propria autonomia per la gestione dell’immagine.

A questo punto, è necessario concentrare la propria attenzione su tre concetti legati al mall: contenuti, strutture di accesso e funzionalità:
• Contenuti: essi non possono limitarsi alle semplici informazioni descrittive dei singoli prodotti ed offerte di servizi. Non esistendo nell’ambito mall un interlocutore fisico in grado di rispondere alle domande del potenziale visitatore, tali domande vanno previste e fornite già di una risposta. Ecco quindi che assumono una importanza strategica le informazioni di servizio che aiutano l’utente nella navigazione. Per persuadere il consumatore ad una fruizione è molto importante accompagnare lo stesso con informazioni aggiuntive e consigli d’uso che ruotano attorno alle categorie di prodotti offerti o di servizi. La presenza di queste informazioni è fondamentale in un mall che voglia proporsi ad un visitatore ancor prima che come semplice punto vendita, soprattutto come punto d’informazione. In generale, è auspicabile la presenza di alcune informazioni che potremmo definire logico/strutturali:
a. Informazioni di presentazione del mall
b. Informazioni di servizio del mall sulla navigazione e sul FAQs
c. Informazioni di presentazione delle aziende presenti
d. Informazioni circa servizi e prodotti offerti
e. Altre sezioni informative quali guide, rubriche, notizie ed eventi, consigli e pareri di esperti

• Strutture di accesso: riguardo alle strutture, il discorso è molto complesso poiché notevole è la varietà ed il numero di servizi, prodotti e tipologie aziendali che si possono inserire in questo contesto; e questo dato si spiega con la prerogativa stessa di un mall che è quella di fungere da indice efficace e veloce per tutti i servizi, i prodotti e le aziende presenti. Quindi, un discorso valido sulle strutture di accesso lo si può compiere solo in presenza di dati certi su cui elaborare strategie calibrate di inserimento e di interazione sinergica.

• Funzionalità: in questo caso bisogna considerare attentamente che un lavoro del genere presuppone una cura particolarmente concentrata su una serie di variabili che si inseriscono in un sistema così complesso:
– Attenzione all’uso del tempo da parte dell’utente; il visitatore non deve mai avere la sensazione di perdere tempo; ciò potrebbe procurare un fastidio che andrebbe ad aggravare il bilancio dell’operazione;
– Far percepire all’utente che le operazioni che compie sono atte ad avere “qualcosa in cambio”; questo perché durante l’applicazione egli potrà modulare il tempo necessario tra una richiesta ‘culturale’ ed una di “attività ricreative o di svago”, complementari ma non strettamente finalizzate al percorso, lasciando quindi un margine di libertà di movimento consentendo anche di curiosare, divertirsi, assaporare i diversi contenuti multimediali;
– Necessità di un ‘fine comune’ tra il visitatore e la postazione; ossia è di fondamentale importanza che l’applicazione riesca a instaurare una sorta di ‘collaborazione emotiva’ con il fruitore;
– Necessità di un buon livello di multimedialità e interazione; si tratta di porre l’applicazione sul giusto piano, cioè con l’alto livello di interattività in equilibrio tra l’offerta dell’Ente Gestore, le sue necessità, e la capacità di presentare i diversi contenuti multimediali, in modo che questi possano essere scelti, fruiti, attivati dall’utente, tanto o poco, a piacimento, con interesse o semplice curiosità.
–
Infine, un approfondimento va fatto per quanto riguarda il discorso dei “profili” del visitatore. Nel caso da noi indagato la forma finale dell’offerta non è determinata esclusivamente dalla sfera della produzione, bensì ricalca i bisogni della sfera della fruizione; in questa dinamica, “profilo del consumatore” non si configura più semplicemente come un dato statistico da analizzare e processare a posteriori insieme ad altri dati simili: significa invece la piena e completa risposta ad una lunga serie di domande (la cui selezione ed individuazione di parole chiave deve essere necessariamente affidata a tecnici del settore); è quindi importante che il profilo finale sia attendibile, curato, ed abbia in ogni caso una forma accattivante ed interessante, possibilmente anche poco ripetitiva, affinché la componente di confronto tra gli utilizzatori giochi un ruolo fondamentale e apportatore di vantaggi, nell’ottica di sinergia tra gli attori coinvolti.

Dott. Pierpaolo Pedicini

Dott.ssa Rosaria Possemato

Attività 9.1 : Costruzione quadro esigenze gestori e fruitori

DT 9.1 D1 – Beni culturali e industria del turismo: Analisi retrospettiva e prospettive a breve e medio termine

Indice
Premessa
1. Analisi del quinquennio 2004/2008
1.1 Andamenti dell’offerta
1.2 Andamenti della domanda
1.3 Analisi delle tendenze
1.4 L’inizio della crisi e la sua percezione
2. Analisi del quinquennio 2009/2013
2.1 Il Turismo culturale rallenta sensibilmente
2.2 Sottovalutazione del patrimonio culturale ‘minore’, diffuso su tutto il territorio italiano
2.3 Grande e crescente divario tra i risultati potenziali e quelli effettivi realizzati sui grandi mercati internazionali
2.4 Scenario a breve e medio termine
2.5 Criticità dell’offerta e dell’organizzazione turistica a livello internazionale
2.6 Mappa competitiva dei prodotti

Premessa
Nel quadro della Documentazione Tecnica derivante dalle attività dell’Obiettivo Realizzativo 9, il presente documento afferisce alla costruzione del quadro delle esigenze dei gestori e dei fruitori del Sistema SI.TU.VA.GE.
Il documento è una descrizione sintetica delle principali problematiche e delle tendenze riguardanti il ‘turismo culturale’, basata sulle analisi di settore e congiunturali compiute dall’ISNART (Istituto Nazionale Ricerche Turistiche) per Osservatorio Nazionale del Turismo.
Per dare una visione efficace del fenomeno si è preso in considerazione il decennio 2004/2013 poiché di notevole importanza per comprendere quanto successo, ma soprattutto per analizzare su basi solide il presente nell’ottica di proiezioni future.
Per motivi di chiarezza ed agilità, i dati relativi al primo quinquennio sono stati elaborati secondo codici puramente descrittivi, mentre quelli relativi agli anni 2009/2013 sono stati indicati in percentuali, in modo tale da ponderare le problematiche e renderle quindi più aderenti a logiche operative.

1. Analisi del quinquennio 2004/2008
1.1 Andamenti dell’offerta
I risultati che si raggiunsero nell’anno 2004, relativamente alle regioni italiane, possono essere aggregati in due gruppi fondamentali:
• Offerta innovativa – le performance migliori, in linea con le tendenze precedenti, le fecero registrare i prodotti tradizionali; ma di notevole interesse fu l’ottima risposta all’offerta di prodotti di “nuova concezione”. Questo dato, infatti, deve esser letto come il risultato di due fenomeni, entrambe importanti:
 maturità dell’offerta con conseguenti politiche marketing di diversification permesse da una elevata numerosità di prodotti;
 affermazione di una tipologia di turismo, quello di nicchia o tematico, indicatore di una speculare maturità della domanda (il fruitore è sempre meno passivo e massificato nel suo bisogno di “consumo”)
• Offerta abituale – anche in questo caso, pur con l’accennata performance vincente fatta registrare dai prodotti tradizionali, c’è da evidenziare come elemento di successo fu l’atteggiamento migliorativo dell’offerta, consistente in una proposta arricchita da nuovi e più aderenti standard di customer care rispetto agli anni precedenti (tra le regioni che operarono in questa direzione, soprattutto con una notevole offerta di mete alternative alle classiche, la Campania risultò tra le più competitive).

1.2 Andamenti della domanda
Nel 2004 l’afflusso dei turisti, sia italiani che stranieri, fu tutto sommato sostenuto e in lieve miglioramento rispetto a quello degli anni precedenti.
Il 2005, invece, anche se di modesta entità subì nuovamente un calo che, seppur meno marcato rispetto ai precedenti il quinquennio in esame, mise comunque in difficoltà gli analisti del settore.
Oggi, con le conoscenze acquisite su serie storiche e non ipotizzate su trend statistici, possiamo ragionevolmente sostenere che il fenomeno che si andava delineando era lo sfumare della stagionalità come peculiarità caratterizzante il turismo.
Infatti, se disgreghiamo i risultati e li analizziamo con la lente microscopica della suddivisione per regioni, si nota che le performance furono altalenanti e legate maggiormente alle modalità di fruizione anziché alla tipologia di prodotto.
Per esempio, in controtendenza rispetto al classico periodo della stagione estiva, montagna e lago si attestarono ai primi posti delle scelte, rispetto ai luoghi balneari, con un delta importante a seconda dei mesi.
Pur restando invariata l’offerta delle tue tipologie di prodotto, mare e montagna, quel che permise di fare uno scatto in avanti fu l’atteggiamento nei confronti dei turisti: mentre le mete balneari, data la stagione, ritenevano scontato un forte flusso di turisti e non si attivarono per creare nuove forme di fruizione, le mete montane, invece, per porsi in modo concorrenziale, concepirono una serie di novità e innovative formule promozionali in grado di intercettare flussi maggiori di turisti.

1.3 Analisi delle tendenze
Le conclusioni di questo cambiamento possiamo derivarle da due fattori principali:
– il primo, legato all’affermazione sempre maggiore di internet e quindi alla possibilità di scelta di prodotti meno vistosi e più difficilmente raggiungibili che, grazie alla rivoluzione telematica, riuscirono a trasformare la loro debolezza in un punto di forza conquistando il rango di meta attrattiva per le sue caratteristiche uniche e irripetibili;
– il secondo, legato alla conferma che se un prodotto non viene valorizzato e reso più articolato mediante una interconnessione di altri prodotti, alla lunga perde il suo potere di attrazione.

Ed infatti, osservando ciò che accadde nel corso del 2006, il dato che per noi risulta interessante è proprio il prender corpo con sempre più incidenza del fenomeno della destagionalizzazione, sia a livello territoriale che di prodotto.
Scendendo un po’ più nel dettaglio, l’andamento del flusso turistico fece registrare una tendenza di lieve crescita che venne confermata e consolidata anche per quanto riguarda le aree prodotto, con posizioni leader per città d’arte e turismo verde.
Questo dato però deve essere incrociato con un altro elemento significativo che si verificò nel periodo in esame: oltre alla crescita si registrò anche una minore stabilità dei flussi rispetto all’anno precedente.
Ciò può essere interpretato nell’ottica di una maggiore diversificazione dell’offerta turistica e dell’affermazione di realtà aziendali sempre più concorrenziali e attente all’offerta qualitativa. In questo senso sembra aumentare il divario tra chi, leggendo e adeguandosi alle richieste di un mercato sempre più esigente, seppe attivare concrete politiche di commercializzazione e chi, d’altro canto, non riuscì a raggiungere quegli standard e ad attuare quelle strategie che gli avrebbero invece garantito una maggiore competitività sul mercato.

Nel 2007, rispetto all’anno precedente, nonostante la stabilità dei flussi, ci furono i primi veri segnali di una insorgente instabilità, connotata da un calo del turismo sia interno che straniero; con sacche di criticità più in merito al turismo interno che non estero.
Ma, dato da non sottovalutare, tali indicazioni sull’andamento generale, valutate oggi spalmandole sulle singole regioni italiane, subiscono forti variazioni.
Si vuole qui dare importanza a questo fenomeno perché fu fortemente influenzato dalla capacità delle regioni di organizzarsi, darsi delle strutture e dei sistemi di fruizione, di inserirsi in canali commerciali innovativi, di diversificare la propria offerta; ancora una volta, semplicemente, la capacità di pianificare e progettare secondo le linee guida del marketing integrato.

Eppure analizzando i feedback delle imprese, emerge che addirittura il 32% del panel segnalò di non aver bisogno di adeguamenti nei servizi o di innovazioni, un significativo 28% dichiarò invece che le proprie strutture necessitavano di adeguamenti tecnologici, un 14,5% di ampliare la propria offerta di servizi integrati (prenotazioni musei, auto, escursioni, ecc.), solo il 13,5% quella dei servizi alle persone, il 12% di migliorare la propria offerta fornendo informazioni sul territorio (opportunità, eventi, ecc) (v. grafico).

      Fonte: Osservatorio Nazionale del Turismo 2007

Infine, le performance migliori le ottennero coloro che puntarono sulla qualità dell’ambiente, del decoro urbano, dell’offerta culturale e dell’organizzazione del territorio, delle infrastrutture (aeroporti, porti, strade, ferrovie), delle politiche promozionali e della qualità generale degli eventi.

Il 2008 si caratterizzò per alcune dinamiche, già presenti nel 2007, di significativa instabilità del mercato interno di contro ad un mercato internazionale che, invece, permise la buona positività del bilancio.
Di fatto, nonostante una maggiore attenzione al problema, emersero tutte le difficoltà ed incapacità delle nostre offerte di moltiplicare e diversificare le proposte per raggiungere un carattere stabile di destagionalizzazione.
Quanto detto, assume ancor più rilevanza se lo si connette con il dato che in Europa crebbe il primato dell’Italia come destinazione maggiormente richiesta.

Quanto detto si rispecchia anche sul mercato turistico internazionale dove le regioni italiane più vendute  sono il Lazio (77% dei Tour Operator nel 2013), il Veneto (71%) e la Toscana (65%) in una classifica senza grandi diversità rispetto a quella del 2012

1.4 L’inizio della crisi e la sua percezione
Interessante notare, analizzando oggi il passato, la relativa facilità con cui si possono commettere errori di valutazione quando si cerca di studiare e comprendere l’andamento di un flusso turistico.
Infatti, nel 2007 si registrarono risultati più in linea con gli incrementi degli anni precedenti che con la ‘crisi’ che stava iniziando a connotarsi, inducendo i tecnici del settore ad ipotizzare un riassetto del comparto verso trend positivi.
Cosa accade in seguito non fu certo ciò che venne allora ipotizzato, eppure i tecnici del settore che in quel momento studiavano il fenomeno avevano tutti gli strumenti, sia teorici che operativi, per evitare errori di valutazione così macroscopici.
Di fatto, forse per la prima volta, entrarono nel ‘settore turismo’ variabili influenti che fino ad allora non si erano interconnesse, o che la loro azione non veniva percepita nella giusta misura ed importanza.
Ma ammettere ora che quegli errori furono inevitabili, non significa affatto che oggi non si debba tenerli in massima considerazione al fine di evitarli; e questo è possibile solo mediante un radicale ripensamento delle prospettive di analisi. In generale, l’errore fu il ritenere la crisi una normale congiuntura economica sfavorevole e non l’entrata in crisi di modelli di comportamento, di fruizione ed offerta; in sintesi: di paradigma.

Quanto detto, mutuando concetti elaborati in altri ambiti e declinati nel settore che stiamo analizzando, si traduce nella urgenza di ripensare profondamente l’offerta turistica: mai come oggi e ancor più in futuro deve basarsi su una capillare e approfondita conoscenza dei caratteri e delle qualità di un territorio in modo da far emergere la personalità e l’unicità del luogo.
Questo, mediante operazioni di organizzazione in termini di accesso, ricettività e di valorizzazione congiunta di tutte le risorse presenti su un territorio: umane, storiche e culturali, ambientali.
Ma, soprattutto, iniziare a considerare tutto ciò come un sistema da ingegnerizzare con l’obiettivo prioritario di una conservazione e valorizzazione dell’identità del luogo e dei suoi abitanti, nello spirito di un turismo consapevole e di uno sviluppo sostenibile.
Sono superate quelle logiche di marketing solo come mezzo per perseguire mete di sviluppo o favorire la penetrazione di prodotti e servizi.
In un nuovo ecosistema in divenire, caratterizzato da un notevole dinamismo sociale ed economico che rende mutevoli, in tempi sempre più ridotti, i bisogni e i comportamenti della società e degli attori economici, è evidente la necessità di introdurre logiche e strumenti di marketing che pongano al centro di ogni attività non solo lo studio delle caratteristiche della società e del luogo, al fine di individuarne le connotazioni fondamentali e di anticiparne le possibile evoluzioni, ma anche e soprattutto che integrino nella loro visione d’insieme i mutamenti tecnologici che ormai sono una dorsale imprescindibile.
Sarà sempre più necessario puntare allo sviluppo di soluzioni innovative a sostegno delle persone, favorendo l’accesso alle informazioni e al patrimonio turistico in senso lato attraverso le tecnologie informatico/informative; questo, per offrire servizi avanzati, altamente personalizzati, in grado di consentire una fruizione più coinvolgente, stimolante ed attraente rispetto alle forme attuali (l’argomento è trattato più estesamente in un altro DT).
I principi a supporto del rinnovamento organizzativo sono quelli mirati al superamento del divario rispetto a ciò che richiedono lo scenario economico internazionale e tecnologico, teatro di profondi mutamenti:
 accelerato cambiamento tecnologico e delle preferenze: oggi avviene a ritmi mai conosciuti prima facilitato dalla concomitanza di fenomeni che agiscono rispettivamente sia sul lato della domanda che dell’offerta di fruizione turistica;
 valorizzazione produttiva e commerciale delle conoscenze.
Se poniamo la massima attenzione a ciò, si capisce come bisogna assolutamente smettere di agire pensando “che tanto l’Italia è il Bel Paese” e che il turismo, quindi, verrà sempre, comunque ed incondizionatamente.
Non è così; bisogna applicare politiche di marketing integrato in modo da far perdere quella “pericolosa occasionalità” che caratterizza il flusso turistico, trasformandola in un continuo e costante processo di fidelizzazione che farà in modo da far crescere l’appeal del nostro territorio, la qualità dell’accoglienza, la destagionalizzazione di una offerta articolata, differenziata ed organizzata, sia dei prodotti che dei servizi; in uno slogan: passare dal turismo come tesoro a turismo come risorsa, proprio perché un tesoro non si autoalimenta, è destinato a finire man mano che lo si usa; la risorsa, invece, ha possibilità di autoalimentarsi.
In una situazione come quella italiana (ma comunque sempre più generalizzata) le ricchezze da investire per la tutela e la salvaguardia del territorio derivano proprio dall’uso e consumo del territorio stesso.
Questo, alla lunga, senza visione progettuale, può determinare un vortice degenerativo per cui all’aumentare dell’uso del territorio, quindi del suo consumo, diminuiscono gli incassi che servirebbero per tutelarlo e conservare; quindi più si pauperizza il bene più diminuiscono gli introiti, al diminuire degli introiti consegue un impoverimento maggiore del bene e così via.
Viceversa, se si applicano politiche di marketing integrato, quindi si organizza e struttura il bene, all’aumentare del suo appeal e della sua capacità di accoglienza aumenteranno gli introiti con una pauperizzazione inferiore del bene; aumentando gli introiti aumenteranno esponenzialmente le possibilità di rendere il bene sempre più attrattivo ed accogliente, grazie ad una maggiore possibilità di investimenti unitamente ad un degrado minore del bene, generando in questo modo una spirale migliorativa.
E questo non si verifica e mai potrebbe farlo in modo casuale, ma solo ed esclusivamente con il cambio di prospettiva, e quindi di mentalità, passando dal concetto di “uso e consumo” a quello di “salvaguardia e valorizzazione” di un bene.

2. Analisi del quinquennio 2009/2013
2.1 Il turismo culturale rallenta sensibilmente
Nonostante il preoccupante andamento dell’economia, il turismo in Italia, nel 2009, mostra complessivamente una sostanziale tenuta dovuta soprattutto all’ottima organizzazione dell’offerta turistica della stagione invernale.
Il turismo internazionale scende a quota 26,7% (contro a un precedente 31% dell’anno precedente) incidendo in misura maggiore sull’offerta culturale.
Questa divaricazione delle tendenze, relative rispettivamente all’intero settore turistico ed al comparto del ‘turismo culturale’, prosegue e si accentua negli anni successivi.
La crisi economica diventa recessione ed innesca dinamiche socio-economiche che, illusoriamente, i Paesi avanzati ritenevano definitivamente tramontate.
La contrazione dei consumi, in particolare, impone una radicale rivalutazione delle priorità incidendo pesantemente sulla domanda di turismo e, in quest’ambito, sulle forme più evolute e costose, quale appunto è il ‘turismo culturale’, almeno nella configurazione tipica della sua offerta.
Sul fronte del mercato internazionale, riferimento obbligato per ogni piano o progetto di sviluppo, nel 2013 si registra una sostanziale tenuta (-1% sull’anno precedente) rispetto ad una domanda interna in continuo calo (-5% le presenze stimate tra il 2011 e il 2012).
Questi dati, apparentemente rassicuranti, denunciano invece la grave e crescente incapacità del sistema Italia di organizzare una offerta turistica corrispondente alla domanda.
“Sul mercato organizzato internazionale l’Italia conserva ancora il suo fascino come meta desiderata ma perde forza come prodotto turistico di acquisto”.
Il fascino del nostro Paese si riflette nell’andamento della domanda di viaggi secondo i grandi buyer internazionali: l’83% degli operatori che commercializzano l’Italia indica le destinazioni italiane come le più richieste da parte della clientela, seguite da Francia (59%) e Spagna (53%).
“Tuttavia in fase di acquisto del pacchetto di vacanza le destinazioni italiane non mantengono lo stesso primato: sul totale dei viaggi venduti dai grandi buyer internazionali, quelli in Italia passano dal 31% del 2011 al 27% del 2012”.
“Nel dettaglio dei mercati, la quota di venduto in Europa si attesta al 26% (29% l’anno precedente), un calo generalizzato a tutti i mercati con l’eccezione dei Paesi Scandinavi”.
“Le città italiane, prodotto di punta per il turismo internazionale, rappresentano la destinazione di soggiorno per il 37% dei turisti stranieri, un dato che torna ad allinearsi agli ultimi anni.
Questo prodotto ha un appeal particolare per i turisti provenienti dal Giappone (il 58% dei giapponesi in Italia sceglie le città), dalla Spagna (56%), dagli Stati Uniti (49%), e dal Regno Unito (46%)”.

Rispetto alla domanda di turismo interno, forse a causa di una contrazione delle possibilità economiche, “Il patrimonio artistico e monumentale delle città italiane emerge come principale motivazione di soggiorno” .
Eppure si noti come i rilevamenti statistici si riferiscano al patrimonio “artistico e monumentale delle città italiane”, mettendo in evidenza la sottovalutazione, nei fatti prima che nelle statistiche, dell’ingente patrimonio diffuso su tutto il territorio italiano.
Questo è indice di una grave zona d’ombra che oscura il nostro patrimonio culturale, tanto all’estero quanto in Italia.

2.2 Sottovalutazione del patrimonio culturale “minore”, diffuso su tutto il territorio italiano.
Il problema, negli aspetti qualitativi, è conosciuto. E’ interessante dare qualche dato sulla sua
dimensione concreta, in particolare sugli effetti notevoli che esso provoca sugli orientamenti e
sulle decisioni dei turisti.
A tale scopo, si osservino i dati di tabella (Fonte: Osservatorio Nazionale del Turismo) relativi al 2012 ma fedelmente rappresentativi della tendenza in atto.
I dati derivano da soggiorni effettuati (con relativo volume di spesa) e sono suddivisi per tipologia di localizzazione (la colonna “natura” riguarda il turismo verde) e per motivazione della scelta.

La disaggregazione dei dati, relativi al patrimonio artistico monumentale, dimostra chiaramente come questo tipo di patrimonio sia praticamente ininfluente sulle motivazioni dei turisti che scelgono come destinazione una “città d’arte”.
Le bellezze naturali sono l’attrattiva principale (24,8% sul totale dei soggiorni) ma sono omogeneamente distribuite tra tutte le destinazioni.
La promozione della “componente naturale” dell’immagine dell’Italia, nel mercato turistico, è stata evidentemente efficace, contrariamente a quanto si rileva per la componente “culturale”.
È significativo osservare che, fatta eccezione per le città, il richiamo dei beni culturali nelle altre destinazioni è mediamente (3,2%) quasi metà del corrispondente valore della enogastronomia (6,26%), inferiore allo shopping (3,98%) e sostanzialmente allineato a quello (3,08%) relativo ai visitatori che si recano in Italia “per conoscere usi e costumi della popolazione locale”.
Quest’ultimo dato è veramente allarmante in quanto rileva che nel Bel Paese, dove si trova una quota consistente dei Beni Culturali dell’intera umanità (e via dicendo, secondo risaputi proclami trionfalistici o autoconsolatori) il patrimonio artistico/monumentale presente in migliaia di centri minori e fin nelle campagne suscita nei turisti un interesse specifico paragonabile a quello degli appassionati di etnologia, di folklore, di usi e costumi locali.
Purtroppo il nostro patrimonio culturale, che effettivamente non trova confronti per quanto riguarda la diversificazione dei contenuti e la capillare diffusione nell’intero territorio, non è abbastanza conosciuto ed apprezzato neanche in Italia.

2.3 Grande e crescente divario tra i risultati potenziali e quelli effettivi realizzati sui grandi mercati internazionali.

L’Italia, tradizionalmente, esercita un grande richiamo nei grandi mercati internazionali, sia in quelli “maturi” che in quelli dei Paesi emergenti. Un osservatorio qualificato, quello dei grandi buyer internazionali, nel 2013 rileva che l’83% dei Tour Operator stranieri indica le destinazioni italiane come le più richieste nel mondo, seguite dalla Francia (59%) e dalla Spagna (53%).
Tuttavia, non può nascondersi la forte concorrenza sia delle nuove destinazioni di vacanza che di quelle mature le quali differenziano sempre di più la loro offerta turistica. Inoltre, il cambiamento dei bacini di origine dei flussi ha determinato un calo di appeal dell’Italia sul mercato europeo (a vantaggio di Spagna, Francia, Turchia e Grecia).

2.4 Scenario a breve e medio termine
L’Italia, nell’immaginario dei turisti del Pianeta, è la meta più ambita, con un notevole distacco (circa 30%) sui più vicini inseguitori. A consuntivo di acquisti, questo primato viene sistematicamente perduto, con tendenza fortemente negativa. (I viaggi venduti dai buyers internazionali verso l’Italia passano dal 31% del 2011 al 27% del 2012).
Lo scarto tra i risultati potenziali e reali, prescindendo dalle oscillazioni annuali, è un fatto ormai consolidato.
Lo scenario per i prossimi anni si può descrivere con i seguenti punti essenziali.
1) L’industria turistica italiana registra da alcuni anni un mercato interno in contrazione, sia in volume che in valore complessivi.
Non si intravvedono sintomi, o fattori, di inversione della tendenza per il breve e medio termine.
2) La domanda internazionale è in crescita e la tendenza è positiva, a medio termine.
3) L’offerta è però inadeguata: non riesce a cogliere tutte le opportunità e, soprattutto, rispetto ai principali competitori esteri si riorganizza con minore efficacia.
4) Rispetto ai diversi segmenti del mercato internazionale, l’offerta italiana ha posizioni competitive diverse che richiederebbero strategie mirate, anche notevolmente diversificate.
5) Il comparto dei Beni Culturali è quello dove lo scarto tra risultati potenziali e reali diventa massimo.
6) Le città d’arte rappresentano il nostro principale prodotto turistico ma l’offerta non intercetta a sufficienza le esigenze della domanda, per carenze strategiche, organizzative e operative.
7) Sul piano strategico, il segmento di mercato definibile “degli amanti del Bel Paese” è chiaramente e radicalmente diverso da quello del “visitatore curioso”. Ciò premesso, sono carenti le politiche di offerta, mirate al primo segmento, in grado di fidelizzare il consumatore, ossia di indurlo a soggiorni prolungati e, soprattutto, ripetuti.
8) In generale, si sente la carenza di un orientamento strategico chiaro, a medio-lungo termine, per l’industria italiana del turismo e di quello culturale in special modo.
9) Le problematiche di vision a lungo termine coinvolgono decisamente le autorità di governo, centrali e periferiche, che non riescono ad elaborare un orientamento strategico chiaro ed efficace. La frammentazione del sistema dei soggetti coinvolti nel processo di decisione (con l’abbassamento del livello di competenza tecnica dei singoli) ostacola l’assunzione e la concreta applicazione di una strategia unitaria, adeguata alle competizioni nel mercato globale.
10) Sul piano organizzativo/operativo, è insufficiente la qualità complessiva della nostra offerta rispetto ai livelli chiesti dalla competizione internazionale. (Questa osservazione riguarda ovviamente la situazione media, che nella realtà comprende punte di assoluta eccellenza accanto a comportamenti pirateschi).

2.5 Criticità dell’offerta e dell’organizzazione turistica a livello internazionale
L’analisi delle rilevazioni effettuate nel decennio 2004/2013 ci permette di fotografare i punti di forza e di debolezza dell’offerta e della organizzazione turistica italiana, che possono rappresentare ostacoli all’incremento o al mantenimento di destinazioni italiane all’interno del circuito turistico.
In linea di massima, vengono di seguito riassunti in tabella quelli che possono essere a ragione considerati gli ostacoli maggiori; non si riportano i valori medi in percentuale dal momento che non sono rilevanti in questo contesto, ma si è comunque indicizzato l’elenco in ordine decrescente di gravità:
• Prezzi elevati
• Scarsa qualità e disorganizzazione dei servizi di accoglienza
• Mancanza di un referente locale per le informazioni turistiche
• Carenza di informazioni e comunicazione mirata per il turista
• Difficoltà di organizzazione e prenotazione anticipata
• Mancanza di Agenzie locali di Incoming
• Difficoltà nella chiusura dei contratti
• Diffidenza degli operatori italiani al mercato della intermediazione
• Scarsa competenza professionale degli operatori
• Mancanza di un referente locale per le informazioni commerciali
• Scarsa valorizzazione dei luoghi turistici e del patrimonio artistico
• Scarsa numerosità di eventi ed iniziative

2.6 Mappa competitiva dei prodotti
Le indagini statistiche prendono in esame la seguente tipologia di prodotti.
• Città d’arte
• Montagna
• Terme
• Lago
• Mare
• Campagna
L’analisi ponderale pone al primo posto dell’indice di gradimento, indipendentemente dall’anno, le mete del turismo culturale.
In questo quadro, un dato che va tenuto in forte considerazione è la stagionalità dell’offerta poiché apre la strada a diverse osservazioni.
Infatti, quel che emerge dalle analisi, è he al problema della forte stagionalità dei prodotti è da contrapporre il dato per cui, comunque, anche prodotti che sarebbero dovuti restare al margine del flusso turistico (si considerino per esempio le località balneari nei mesi freddi), pur facendo registrare percentuali inferiori rispetto ai prodotti leader, ottenendo percentuali assolute di tutto rilievo.
Questa apparente singolarità, oggi la possiamo interpretare e ben spiegare facendo ricorso al notevole cambiamento nelle modalità di organizzazione delle vacanze in rapporto all’utilizzo delle nuove tecnologie.
La modalità di prenotazione tramite internet, con la sua inarrestabile avanzata iniziata proprio negli anni sotto osservazione, comportò un vero cambiamento di costume sia nella programmazione, da parte del cliente, sia nella gestione, da parte degli operatori.
Infatti, a tal riguardo, si consideri che coloro che ottennero performance migliori furono i ‘gestori di prodotti fortemente stagionali’ che seppero però ampliare le proprie offerte con prodotti complementari che andavano al imitare i danni del ‘fuori stagione’.

Da questa importante considerazione, tenendo i dati sotto la lente di ingrandimento, possiamo descrivere una importante acquisizione concettuale. Di fatto, all’aumentare della necessità della intermediazione, lo sviluppo di internet accompagna la crescita delle potenzialità della Customer Satisfaction, rendendo il consumatore più padrone delle proprie scelte.
Nel caso che stiamo indagando, quello del turismo, il viaggiatore, tramite l’autonomia concessagli dai nuovi mezzi, con il suo modo di agire diventa parte egli stesso del prodotto; da consumer si trasforma in prosumer.
Quindi, se il compito del marketing del turismo è quello di porsi come leva strategica per valorizzare, sviluppare e gestire il fenomeno turismo, è pur vero che per farlo deve adottare necessariamente tutte le componenti del sistema: territorio, prodotti, produttori, consumatori, facendo attenzione a non schiacciarsi, mai solo su alcune di esse.
A questo punto, è opportuno fare alcune riflessioni sul concetto stesso di prodotto (Vedi documento DT 9.1 D2).

Dott. Pierpaolo Pedicini

Dott.ssa Rosaria Possemato

Attività 9.1 : Costruzione quadro esigenze gestori e fruitori

DT 9.1 D2: Il prodotto turistico, la qualità, il brand del territorio

Indice

1. Il prodotto turistico
2. Profilo del turista e politiche di qualità
3. Legame tra marketing e qualità
4. ‘Identità territoriale’ e fenomeno turismo: il Brand
5. L’immagine di un territorio e la percezione turistica

Dott. Pierpaolo Pedicini

Dott.ssa Rosaria Possemato

Attività 9.2 – Definizione dei requisiti e delle specifiche funzionali del SI.TU.VA.GE

DT 9.2 D1 – Le nuove dinamiche del turismo

Indice
Premessa
1. Verso il distretto culturale avanzato
1.1 Economia della conoscenza
2. La gestione della ‘esperienza turistica’
3. Context Aware: Information Technology in the Tourism Industry
3.1 Dispositivi mobile e la possibilità di accedere alle informazioni in modalità UP To Date
3.2 Risolvere l’information Overload
4. Il ‘contesto’ come elemento strategico
4.1 Consapevolezza del contesto (contest awareness)
4.2 Apps context aware
4.3 User profiling
4.4 Interazione tra ‘profilo umano’ e ‘modello degli oggetti’
5. Prospettive per il futuro
5.1 Parola d’ordine: integrazione
5.2 Aspetti chiave
5.3 Concetti chiave
6. Lo spazio ‘intelligente’: per una sua gestione
7. Conoscenza collettiva a Web: le Online Knowledge communities
8. Le nuove del cambiamento: Social e Personal
8.1 Definizione dei concetti
8.2 Analisi della letteratura
8.3 Fenomeno del lurking
8.4 Informazioni online: principali peculiarità
9. Conclusioni

Attività 9.1 : Costruzione quadro esigenze gestori e fruitori

DT 1.1: Beni culturali e industria del turismo:
Analisi retrospettiva e prospettive a breve e medio termine